Contrainte #2: Les autres tâches connexes

19 avril 2021

La culture d’intraprise  – Contrainte #2: Les autres tâches connexes

On lit souvent dans les descriptifs de postes ces mots écrits comme un automatisme: “Et toutes autres tâches connexes”.  Le fourre-tout que contient « Les autres tâches connexes » est une contrainte au développement de la culture d’intraprise. En quoi ce fourre-tout devient une contrainte au développement de la culture d’intraprise?

Ce guide s’adresse aux gestionnaires qui désirent réduire l’impact de cette contrainte et ainsi aller vers une équipe fonctionnelle libre de contraintes.

Définitions: 

  • Contrainte: Comportements ou processus qui ralentissent le plein potentiel d’un individu ou d’un groupe. 
  • Autres tâches connexes: Toutes les tâches demandées à un individu et qui ne font pas partie de ses responsabilités principales.

Constats: 

  • L’affection de la tâche est souvent faite à la dernière minute
  • Il existe souvent une forme d’urgence dans le délai de réalisation
  • On ne sait pas trop à quelle équipe la tâche devrait être assignée
  • Ces tâches sont souvent peu intéressantes pour l’exécutant
  • Ces tâches sporadiques deviennent peu à peu régulières sans officialisation
  • Ces tâches sont demandées au nom de la collaboration quand au fond elles proviennent d’un manque de coordination 
  • Il y a peu de visibilité sur ces tâches

Conséquences: 

  • Moins de temps pour faire les tâches liées directement à  la mission de l’équipe
  • Perte potentielle de motivation de l’individu
  • Perte de temps autour des discussions sur la responsabilité de ces tâches
  • Augmentation du sentiment de culpabilité de peur de dire non dû à la pression de devoir paraître comme un bon joueur.se d’équipe…
  • Rôles et responsabilités deviennent ambigus et désalignés avec la mission de l’équipe..
  • L’individu ne travaille pas sur les objectifs relatifs à son évaluation annuelle
  • Changement de priorité et de focus pour l’exécutant
  • Les enjeux stratégiques organisationnelles ne sont plus autant prioritaire
  • Les délais de livraison des engagements initiaux sont affectés

Remèdes: 

  • Définir clairement la liste des contributions et la mission de l’équipe avec une activité comme celle du “carré de sable”.
  • Rendre visible les contributions et la mission de l’équipe à toute l’organisation
  • Créer des espaces de conversations pour combler les vides et les chevauchements de responsabilités
  • Prendre le temps de valider la responsabilité des travaux qui tombent en dehors du carré de sable de l’équipe.
  • Demeurer ouvert à la collaboration au nom de la mission globale de l’entreprise
  • Dans un souci de transparence et d’amélioration continue,, revoir régulièrement  le carré de sable de l’équipe.

Mise en garde:

Avoir une culture d’intraprise mettant en valeur  les rôles et responsabilités de chacune des équipes ou des individus peut, à court terme, créer un climat de négativité dans l’organisation. Il faut être prudent de ne pas tomber dans le piège du « pas dans ma cours » pour toutes les tâches ambiguës sans responsabilité propre. 

Ainsi, pour l’équipe Y qui reçoit une demande dites “hors carré de sable”, il faut se servir de ces moments n’ont pas pour refuser le travail sans explication mais bien pour créer une conversation où la réponse se trouve parmi l’un des trois choix suivants:

  1. Rendre visible que ce n’est pas une responsabilité du  carré de sable de l’équipe Y mais plutôt  celle de l’équipe X.
  2. Définir La tâche comme exceptionnelle. L’équipe Y s’engage à la réaliser en rendant visible son côté unique et sporadique. Une récurrence fréquente de cette tâche amènera une conversation comme stipulée en 3
  3. Ouvrir une conservation pour modifier la liste des contributions de l’équipe Y.

En définitive, la phrase “et autres tâches connexes” s’avère plus utile qu’on ne le croit si et seulement si elle est bien encadrée. Soutenue par des conversations claires et constructives, elle permet de mettre en valeur les rôles et responsabilités des individus et l’impact sur la performance globale de l’équipe.

Et vous que voyez-vous comme conséquences et remèdes à la contrainte: « Et autres tâches connexes »

Et si on en discutait?

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Jean a travaillé chez nous dans deux mandats différents : Coach agile pour équipes de développement et coach comportemental pour mon service. Dans les deux mandats, son savoir-faire et son approche directe et orientée à la livraison de la valeur ont fait toute une différence. Jean a su s’adapter à notre réalité pour nous sortir de notre zone de confort et nous aider à nous questionner dans nos itérations quotidiennes. Si vous cherchez quelqu’un qui est capable de vous challenger et dire les vraies affaires, pour vous amener ailleurs, lui est la bonne personne.

R Barroso, chef de service

Jean a accompagné notre équipe dans une phase très importante de son développement à savoir la définition des mandats et des méthodes de travail. Malgré la complexité apparente causée par la singularité de chaque sous équipe, son approche personnalisée a permis d’outiller chaque groupe de façon à optimiser son travail et fluidifier les processus existant. L’accompagnement offert par Jean a permis de générer de véritables reflexes au sein de l’équipe en terme de priorisation et d’auto-organisation. Le gain de maturité de notre équipe est visible et nous sommes confiants quant à notre capacité de poursuivre cette progression de façon autonome après le départ de Jean.

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J’ai fait appel aux services de Jean dans le but d’amener notre équipe de développement à modifier sa méthode travail pour adopter une philosophie agile. Rapidement il a su comprendre nos besoins et a réellement ciblé ses interventions pour atteindre nos critères de succès. Il sait adapter la recette en fonction de la réalité l’entreprise et des individus en place. Vous cherchez un formateur efficace qui a à cœur l’atteinte de vos objectifs? Jean est votre homme. Merci beaucoup!

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