Souffrez-vous de réunionite aiguë ?

24 novembre 2020

9h59, j’arrive en vitesse dans la salle virtuel, je suis le seul. je contre-vérifie mon agenda. Cette rencontre s’est ajoutée à mon calendrier par magie. Je ne connais pas le contexte et je ne sais pas en quoi je peux apporter de la valeur.

10h00, un premier participant arrive d’un pas de course
– A: Tu es le premier arrivé…j’ai le temps de passer à la salle de bain

10h05, nous sommes maintenant 3 dans la salle, l’organisateur décide d’arriver

– Organisateur: Désolé, j’ai eu une urgence Je vois les yeux de tous qui semblent concentrer à répondre à des courriels en échangeant des conversations sociales quelconques

10h09 Le premier arrivé, parti à la salle de bain, se connecte discrètement un café à la main.
– L’organisateur: Il ne manque que B et C
– D: On peut commencer quand même, je dois quitter à 10h30 car je suis « double-booké »

Les yeux de l’organisateur regardent le plafond en désespoir. La réunion débute alors

10h18 B arrive

– B:Désolé de mon retard, j’ai eu une urgence
-Sans problème, laisse-moi te mettre en contexte……

L’organisateur de la rencontre répète ce qui a été dit jusqu’à maintenant. Du coin de l’oeil, je vois un participant qui n’a pas levé les yeux en continuant de répondre à ses courriels La réunion se poursuit

10h30 D écrit un aurevoir discret dans le chat et quitte la salle La réunion se poursuit, j’entends du blâme envers les absents ou les autres départements.

11h00 Rien ne semble dire que la réunion se termine

11h05 Un peu gêné, B dit qu’il doit quitter, on l’attend dans une autre rencontre.

– L’organisateur: Nous finaliserons cela à la prochaine réunion
– B: Je serai absent la semaine prochaine, je serai en vacances

Tous se déconnectent et quittent pour la prochaine réunion sans émettre aucun commentaire. Histoire caricaturale ou sentiment de déjà-vu?

Quel est le niveau d’efficacité de cette réunion selon vous?

Si nous dressons ensemble la liste des éléments dysfonctionnels de cette rencontre, nous arriverons probablement aux mêmes résultats: horaires, gestion des retards, respect de l’ordre du jour et j’en passe…

Les règles de bases d’une réunion efficace sont connues et pourtant simples à appliquer. Pourquoi n’y arrivons-nous pas ? Pourquoi ressentons-nous encore une forme de démobilisation des participants?

Quoiqu’un peu fatalistes et provocantes, voici quelques pistes qui vous amèneront à voir cela sous un autre angle.

Leurs surnombres

Le surnombre de rencontres qui inondent les agendas de tous et chacun en est sûrement une des causes. Au-delà des enjeux politiques qui vous obligent à assister à ces rencontres sans rien dire ou presque, que se passerait-il si avant chaque réunion il vous était possible de connaître la valeur attendue de votre présence? 

La meilleure façon de le savoir est la technique du « double-booking ». 

Imaginez une rencontre hautement stratégique qui se place dans votre agenda au même moment qu’un autre rendez-vous. Vous faites quoi?

  1. Si vous choisissez de  déplacer la rencontre initiale, cela démontre la valeur que vous lui apportez;
  2. Si vous choisissez de ne pas vous présenter à la rencontre initiale, cela signifie que l’entreprise peut survivre à votre absence. Au fond, votre présence était-elle essentielle?
  3. Si vous refusez la rencontre stratégique, cela indique clairement l’importance pour l’organisation de cette réunion 

Astuce rapide:  Et si vous mesuriez au cours d’une semaine ou deux le nombre de rencontres pour lesquelles vous auriez eu le droit d’être absent. Combien d’heures dans votre semaine venez-vous de gagner?

La valeur

Comment évaluer d’avance la pertinence d’une rencontre ?  

  • Au-delà de l’ordre du jour, est-ce que l’intention et les critères de succès sont clairs et connus d’avance? 
  • Quel est le but de votre présence ? Est-ce que les jeux politiques auront eu  lieu dans les corridors avant la rencontre ? Votre présence servira-t-elle à générer des appuis et de la crédibilité à certains participants?
  • Est-ce votre curiosité qui vous amène à y participer? . Après tout, , en répondant à quelques courriels pendant la rencontre, vous ne perdrez pas trop de temps et ne manquez pas les éléments essentiels de la discussion. Malheureusement ou heureusement, le travail à distance favorise cette posture n’est-ce pas?

En connaissant la valeur de la rencontre ainsi que votre propre valeur, la décision d’y participer ou non devient alors plus facile.

L’intention

La qualité d’une rencontre efficace se mesure également par le respect de son intention initiale.Le fameux Why. Pourquoi est-ce que cette rencontre a lieu et qu’est-ce que l’on souhaite y accomplir. Il faut prendre le temps de le dire/écrire au moment de l’invitation, puis de le valider avec les participants en début de rencontre. Ce consensus vers l’intention créera naturellement du sens, une compréhension collective et une mesure de valeur. Inutile de vous rappeler que le sens est un puissant vecteur de motivation et d’engagement. 

Dans le récit décrit ci-haut, à quel niveau peut-on évaluer le sens et la motivation des participants? Vous vous dites, c’est normal qu’il soit en retard s’il avait une rencontre avant n’est-ce pas?… c’est un réflexe commun de trouver une excuse plutôt que de questionner sa propre motivation. Si la rencontre en question était de très haute importance en lien avec l’avenir de l’organisation et convoquée par le président, l’histoire se serait-elle déroulée autrement ?

Le courage

Quelle option s’offre à celui qui ne trouve pas de sens à une rencontre? Ou que la rencontre précédente a plus de valeur que la rencontre actuelle?

  1. Ne pas s’y présenter
  2. Arriver en retard
  3. Quitter avant la fin de la rencontre

L’option A est souvent la chose la plus facile qui demande moins de courage. Ainsi, en se faisant questionner par la suite, il suffit de dire que nous avions une urgence. Autrement dit,, « j’ai choisi une activité que je juge à plus grande valeur ».

L’option B reprend le même scénario mais le niveau de courage est plus élevé car vous devez subir le regard des autres. 

L’option C demande tant qu’à elle le plus de courage car selon la culture de l’organisation, cela choque et provoque.  Les plus habiles stratèges utilisent cette technique en disant au début de la rencontre qu’ils devront quitter à l’heure X; ainsi s’ils ne trouvent plus de sens à la réunion, ils se seront donnés le droit de quitter sans créer de fracas.

L’espace sécuritaire

Ayant la ferme conviction que chacun est fait  de bonnes intentions, il est parfois  difficile de changer la culture et de créer un nouveau climat de réunion. Et pourquoi pas prendre le temps de décider ensemble des comportements attendus de tous au niveau des retards, des absences, de la gestion du temps et de mécanismes visant la création de valeur ? Une conversation positive et constructive en équipe sur ces comportements contribuera fortement à l’instauration d’un espace sécuritaire. Les protocoles fondamentaux (Core protocols) peuvent être aidant dans ce contexte.

Astuce rapide: Exercez-vous à utiliser la dernière minute de la rencontre pour sonder les participants sur la valeur de cette réunion.. Prendre le temps de s’arrêter, se mesurer, se comparer ne peut que créer un mouvement d’amélioration.  

En résumé, pour une rencontre efficace:

  • Utilisez la technique du « double-booking » pour évaluer la valeur que vous portez à la rencontre
  • Assurez-vous de connaître l’intention et les critères de succès d’une rencontre
  • Donnez-vous le courage de quitter si l’intention ne crée pas de sens pour vous ou si le critère de succès a été atteint
  • Créez-vous en équipe des règles de comportements en réunion, connues d’avance et approuvées par tous
  • En fin de rencontre, gardez-vous du temps afin d’évaluer la valeur et l’efficacité de la réunion

Et si on en discutait?

Un appel exploratoire de 30 minutes gratuit

Vous vivez des dysfonctionnements au sein de votre équipe? Vous souhaitez en discuter avec un expert? Vous pensez que votre équipe à besoin d’accompagnement?

  • Équipe qui manque de motivation

  • Trop de réunions

  • Trop de sous-comités

  • Trop de priorités et d’urgences à régler

  • Équipe en démarrage

  • Manque de vision stratégique des superviseurs

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