As-tu mis ton T-Shirt Orange?

14 avril 2021

As-tu mis ton T-Shirt Orange? 

Vendredi PM 14h50: Sébastien le directeur est en rencontre avec moi. Cela fait déjà quelques semaines que je l’accompagne dans son organisation afin de rendre ses équipes plus fonctionnelles, plus performantes. Sébastien se plaint de la capacité d’engagement et de  livraison de son équipe

Moi: À la lumière de nos conversations, est-ce que je peux te proposer de présenter la vision stratégique que tu as pour tout le département dans les prochains mois. L’équipe pourrait ainsi mieux savoir vers où tu souhaites aller 

Sébastien (un peu désabusé): Je l’ai fait en début d’année, l’autre jour en réunion aussi,  cela fait trois fois que je leur dis ma vision

Moi: Trois fois dis-je l’air interrogé

Sébastien: Oui oui trois fois, j’ai autre chose à faire que de répéter sans cesse la même affaire. C’est qu’ils ne veulent pas comprendre.

Moi: Lundi, j’aimerais que tu portes un T-shirt Orange quand tu vas venir au bureau

Sébastien (un peu surpris): Hein pardon, c’est quoi le rapport

Moi (impassible): Lundi matin, j’aimerais que tu viennes travailler avec un T-shirt Orange

Sébastien (estomaqué): C’est quoi la blague là, on parlait de présenter une vision et là tu me parles de T-Shirt Orange, c’est quoi le rapport

Moi (impassible et ferme): Il me semble que je suis clair, Lundi matin, tu viens au bureau et tu portes un T-Shirt Orange

Et je poursuis

Moi (tout souriant): Maintenant que cela fait trois fois que je te demande de porter un T-shirt Orange, je ne comprends pas pourquoi tu ne veux pas le faire

Sébastien: C’est bon, j’ai compris

 

 * Toute ressemblance avec un Sébastien existant est purement fortuite *

Le sens

Selon vous, qu’est-ce que Sébastien a compris avec cette histoire? 

Au premier niveau, il est facile de conclure que c’est par la répétition qu’une équipe finit par faire ce que le patron demande. En bombardant les mêmes consignes, une équipe finit par obéir et effectuer les tâches qui lui sont exigées. Mais pourquoi finit-elle par s’exécuter?  Est-ce une répétition de trois fois, cinq fois, dix fois qui génère le désir de se mettre en action?  Personne ne le sait vraiment et  il n’y a pas de recette magique. Chose certaine, lorsque pour nous individuellement, il y a une connexion qui se crée avec nos valeurs, nos croyances, un déclic se produit et c’est à ce moment que l’on y accroche un sens. Le fameux “Ah maintenant je comprends pourquoi ! Cela a du sens pour moi”.  En d’autres termes, on ose croire que le sens ne viendra pas par la lassitude d’entendre toujours la même rengaine du patron.

Sébastien se doit de répéter sans cesse sa vision, ses valeurs, sa mission. C’est lorsque ses mots se retrouvent sur une base régulière dans le vocabulaire de son équipe  qu’il pourra dire que le déclic a eu lieu.  Cela ne veut pas dire pour autant d’arrêter.  De toute façon le message évolue avec le temps même subtilement. Le silence ne peut causer que de l’incertitude ainsi que  la création d’une vision parallèle dont il ne pourra en valider l’alignement.  Certains pourraient dire que c’est une forme de manipulation. Effectivement. C’est à Sébastien de la garder saine et non toxique.

Cela va de soi que comprendre ce que l’on fait, pourquoi on le fait, est un facteur de motivation importante pour une équipe.  Une équipe motivée ira plus loin, produira une meilleure qualité et ira jusqu’à se mobiliser pour réussir. Lorsque l’équipe devient mobilisée, elle sera alors prête à  souffrir pour la cause. Les tâches moins palpitantes se terminent, les embûches se surmontent, les critiques envers le système font place à la compréhension.

Dans le cas contraire, si l’équipe est dans une forme d’ignorance face au pourquoi et qu’elle n’y trouve pas de sens, l’effet sera inverse avec une démobilisation de l’équipe. Les individus se transforment en robots de 9h00 à 17h00 en exécutant des commandes émises par la direction sans comprendre pourquoi.  La créativité et l’initiative finissent par disparaître peu à peu. Sébastien n’a pas compris pourquoi il devait porter un T-Shirt orange. Sans y trouver le sens, au mieux il aurait obéi, sans plus.  Par contre s’il avait su par exemple, qu’il y avait une photo à faire de toute l’équipe afin de promouvoir la journée annuelle d’entraide communautaire, l’histoire aurait été différente  et il aurait eu du moins une forme d’enthousiasme à le faire.

Vendre le sens

Dans cette histoire,  Sébastien a la perception que son équipe connaît déjà sa vision stratégique. En considérant ses employés comme de vaillants soldats obéissants, il voit cela comme une perte de temps et de toute façon il leur a déjà dit. On doit obéir aux ordres. C »est la tête qui commande. Telles des machines nourries au salaire, faites ce que l’on vous demande. 

Les mots ci-haut ont été choisis volontairement afin de vous aider à prendre conscience des différentes subtilités qui peuvent exister.

Il n’y a pas de doute que dans les cultures organisationnelles actuelles, ce n’est plus vraiment la meilleure façon de passer notre message. Sébastien se doit de devenir vendeur. 

Autrement dit, il a le devoir de faire acheter sa vision stratégique par son équipe.  Nos décisions d’achats sont généralement guidées par le désir, l’intuition et une projection dans le futur.  C’est par  une connexion avec le cœur que le déclic se fait. Ce travail n’est pas simple dans les entreprises très analytiques, guidées par les budgets et les actionnaires. Sébastien doit se rappeler que son intention est de développer de la performance et l’équipe quant à elle, est en quête d’épanouissement et de bien être.

Une façon stimulante de mobiliser son équipe tout en “vendant le sens”  est en préconisant l’auto-organisation de l’équipe. On parle ici de créer avec l’équipe une culture d’intraprise, comme si l’équipe devenait une start-up autonome à l’intérieur même de l’organisation. La culture d’intraprise se définit à travers 4 éléments majeurs: la synergie d’équipe est telle que les besoins collectifs passent avant l’objectif individuel, la collaboration prime sur le travail en silos, faire plus avec moins tout en se réajustant régulièrement et enfin, avoir une mission d’équipe forte et mobilisante pour prendre les bonnes décisions et challenger le statu quo 

Que devient Sébastien avec son équipe auto-organisée ? Il devient le gardien de l’alignement entre la raison d’être de l’équipe et sa vision stratégique. Il se crée alors un cadre auquel se référer pour prendre les meilleures décisions, être apte à prioriser les livrables en fonction de la valeur d’affaire et prévoir en fonction des prochains mois. Sébastien devra garder en tête que c’est un travail de tous les jours.

Vendre le sens en passant par le coeur

Comprendre l’importance de la culture du sens, qu’il faille la vendre plutôt que de faire un lavage de cerveau est une chose mais encore faut-il savoir la vendre par le coeur.

La façon dont le sens est communiqué et acheté par l’équipe définit en fin de compte votre culture. Par exemple: Si Sébastien veut toucher le cœur de son  équipe de projets, il ne peut seulement déclarer que l’entreprise désire augmenter ses ventes de 3% pour la prochaine année. L’équipe pourrait percevoir cela comme une surcharge de travail et créer un effet de démobilisation.  Sébastien doit identifier et nommer à l’équipe les avantages que cet objectif financier apportera afin que l’équipe trouve alors son what’s in it for me?. Est-ce le développement de nouveaux produits, l’embauche de personnel, de nouvelles responsabilités, peu importe tant que cela génère du sens.

Et l’annonce de ces objectifs financiers ne s’arrête pas là.

Sébastien devra créer une espace d’échanges et boucler la boucle  avec la question clef « Est-ce que cela fait du sens pour vous? » 

Ceci est nettement plus engageant n’est-ce pas.

En d’autres termes, des messages clairs, alignés avec la raison d’être de l’équipe permettent à tous de travailler vers la même direction et favorisent la collaboration et la réussite.

En résumé, pour développer le sens:

  • Répéter, répéter, répéter sans cesse votre vision, vos valeurs, vos désirs
  • Quand vous pensez qu’ils ont tous compris, répéter encore
  • Adapter votre message au besoin du moment et aux individus
  • Parler avec votre coeur pour promouvoir votre message
  • Valider avec l’équipe en demandant: « Est-ce que cela fait du sens pour vous? »
  • Laisser l’espace à l’équipe pour s’épanouir et explorer les bienfaits de l’auto-organisation en développant la culture d’intraprise
  • Pour aller plus loin, donner des missions plutôt que des commandes

 

Et vous, allez-vous porter un T-Shirt Orange lundi prochain ?

Addendum

La photo ci-jointe provient d’une équipe que j’accompagnais il y a quelques années. Un jour en revenant du dîner, nous avions une rétrospective d’équipe que j’animais. Quelques semaines avant, je leur avais parlé de l’histoire de Sébastien, qui est vraie en passant.  J’arrive donc dans la salle et quelle ne fut pas ma surprise de les voir tous ainsi vêtus! La fierté se lisait dans leur visage. 

Ils venaient de me démontrer qu’ils avaient compris la puissance de la culture de sens au sein de leur équipe.  Leur intraprise est née ce jour-là.

Et si on en discutait?

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  • Trop de réunions

  • Trop de sous-comités

  • Trop de priorités et d’urgences à régler

  • Équipe en démarrage

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Jean a travaillé chez nous dans deux mandats différents : Coach agile pour équipes de développement et coach comportemental pour mon service. Dans les deux mandats, son savoir-faire et son approche directe et orientée à la livraison de la valeur ont fait toute une différence. Jean a su s’adapter à notre réalité pour nous sortir de notre zone de confort et nous aider à nous questionner dans nos itérations quotidiennes. Si vous cherchez quelqu’un qui est capable de vous challenger et dire les vraies affaires, pour vous amener ailleurs, lui est la bonne personne.

R Barroso, chef de service

Jean, de par sa grande expérience et sa capacité à comprendre l’humain est un être exceptionnel. Que ce soit pour redresser une équipe, trouver des solutions à des problèmes organisationels complexes, pour conseiller, enseigner, coacher, il a un coffre d’outils bien rempli! Ne prenant pas de gants blancs, il reste authentique et sait attaquer les défis de front. Il propose une approche directe pour responsabiliser les membres d’une équipe et les rendres imputables de leurs actions. J’ai énormément évolué et appris sur moi-même grâce à ses enseignements.

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Jean a accompagné notre équipe dans une phase très importante de son développement à savoir la définition des mandats et des méthodes de travail. Malgré la complexité apparente causée par la singularité de chaque sous équipe, son approche personnalisée a permis d’outiller chaque groupe de façon à optimiser son travail et fluidifier les processus existant. L’accompagnement offert par Jean a permis de générer de véritables reflexes au sein de l’équipe en terme de priorisation et d’auto-organisation. Le gain de maturité de notre équipe est visible et nous sommes confiants quant à notre capacité de poursuivre cette progression de façon autonome après le départ de Jean.

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